李开复:情商、关系和领导力 PDF 打印 E-mail
作者:励志讲坛组委会   
2010-06-14 11:24

  经济观察报:你现在每天的时间怎么分配?工作多久?

  李开复:十到十二个小时。但是周末尽量不工作,周末陪家人。我家三个女人(两个
女儿),购物逛街、看电影,还跟一些朋友在一块,有时候去一些地方旅行。

  经济观察报:我们知道你女儿的网页是你帮着做的……

  李开复:说实在的,当时在微软工作比较闲,工作还算努力,但是压力不是很大,
时间分配也比较自由。

  经济观察报:你现在感觉压力大吗?

  李开复:现在压力感觉比较大一些。

  经济观察报:来自哪方面?

  李开复:主要来自自己,因为我有很高的期望,总是想做最好的自己,给自己的压
力。我觉得其实跟工作也有关系,当一个人觉得拼命工作做跟随便做结果差不太多,他
就没有很大的动力。但是当你觉得如果多努力一点,就可以看到自己的影响和努力的效
果,看到自己对公司的帮助,那你就更愿意去做事。

  经济观察报:你指你的上一家公司开始变得更官僚……

  李开复:没这个意思,我指的是大公司和小公司的差别,还有总部和子公司的差别
。子公司更像是自己的企业,所以我会感觉自己做的事情是有意义的,可以对公司有帮
助,那我就很愿意去做。

  经济观察报:可现在Google也在变大,而且它变成大公司的速度更快。

  李开复:这种感觉就像一个突然长大的人。但我觉得我们克服官僚主义比别的公司
克服得好。没有人能够免疫,但谷歌相对来说层次还是比较少,另外我们还是鼓励平等
、民主、创新,我们有这样一个氛围,而且我们的创始人非常注意让谷歌杜绝官僚作风
。我想我们在努力降低公司变大带来的负荷。在我看来,我们比别的公司做得要好——
因为我也在其他大公司待过。当然,一个成长到一万人的公司要跟一百个人的时候一样
,那是不可能的。

  经济观察报:你是怎么克服官僚主义的?有没有一个比较好的方法?

  李开复:我觉得是,尽量少让决定卡在我这边。然后我希望每一个做经理的都能做
到这一点,那就是放权,尽量让每个人有最大的做决定的权力。

  经济观察报:这和你个人有很大的关系。

  李开复:跟我个人有关系,但是可能跟公司有更大的关系,因为公司就希望我们能
够放权,最极端的放权就是给每一个工程师权力。如果做一个调查,问业内任何公司的
工程师,你觉得自己在公司是不是举足轻重,是不是有做决定的权力,Google的工程师
一定是最认为自己有这个权力的。

  另外,所谓放权不是说弃权。放权有几个前提,一是要考虑清楚自己在哪些部分要
保留权力,哪些部分放权,比如说战略方向和资源分配仍然还是我来决定,技术总监应
该做的是已有项目的运作和产品的开发;工程师应该做的是决定用什么技术。第二,每
一件事情都应该有三个不同的角色:决策者,应被咨询者,有权力知道者。在技术选择
上,我只是一个有权知道者,技术总监则是一个有权发言者,但还不是决策者。所以要
把自己的角色弄清楚。

  二

  经济观察报:你加入Google以来,需要做的重要的战略决策都有哪些?

  李开复:第一是我们现在的Google.cn,从Google.com到Google.cn这样的一个过程
。当时我们有两个选择,可以把网站设在国外,也可以设在国内,各有利弊。这是一个
比较大的决策。第二个最重要的战略决定,是我们的几个重点研发方向,先把搜索做好
,比如2006年我们的方向是只做搜索,其他方面虽然有问题存在,但是不管。第三个是
在2007年的时候,启动的一些产品的方向。比如说客户端的软件、输入法、地图、众多
的垂直搜索。第四个重要的决定是希望作为一个广交朋友、有众多合作伙伴的公司。因
为我认为Google在中国,一方面来的很晚,一方面中国的市场很复杂,所以虽然我们有
强项,但是有很多我们懂得不多的地方。既然搜索和广告是我们的两大支柱,那在其他
方面我们希望有更多的合作。

  经济观察报:广交朋友,和你个人的性格有关吗?

  李开复:公司广交朋友和自己广交朋友没有关系。谷歌跟新浪是好朋友,不代表我
和曹国伟是好朋友,当然也不表示我们不是。

  经济观察报:你觉得你是个情商高的人吗?

  李开复:还可以吧,情商有很多部分,所以你不能只用社交一个分数来衡量,要多
维地衡量。情商的几个部分,一是自我理解,知道自己的情绪,这方面我的分数比较高
;第二是同比心,就是将心比心,我这方面也还不错;第三个方面是能不能自控,当你
很愤怒或者很欣喜的时候,不能随性表达出来,而要有一个成熟的心理表现,我这方面
也还不错;第四个是刚才你说的社交商,这方面我比较低,所以我是三个A加一个C吧。

  经济观察报:在你决定到中国之后,乔布斯曾打电话给你,是吗?

  李开复:是。

  经济观察报:他就是一个强硬的领导人,也不是一个善于分权的人。

  李开复:我觉得不是每一个领导能够用一种模式去衡量,每人有自己擅长的地方,
如果史蒂夫也采用施密特(埃里克·施密特,谷歌首席执行官)的风格,他就会丧失他所
有的方法。同样施密特采用史蒂夫的方式也不行。但我觉得史蒂夫了不起的地方就在于
,在他已有的风格下,他改变一些过去很不好的作风。比如他在2005年的演讲中,说自
己最大的两个教训之一就是被苹果公司解雇让他明白人其实很脆弱,他过去一些对人的
方式是需要调整的。我最近没跟他联系,但是从他最近的一些演讲来看,他表现出自己
是一个充满魅力的人、非常善于沟通的人,他开始表现出一种成熟的风格。而且,在苹
果的艰难时刻,他能够留下很多人,如果他是一个情商很低、整天骂人的人,这些人不
会留下。

  经济观察报:你怎么定义一个好的商业领袖、一个领导者?

  李开复:我很喜欢一本书《从优秀到卓越》。我认同吉姆·柯林斯在这本书中对商
业领导者的描述。他认为真正让一个人成为领导者的是以下几点:

  第一是要有为公司着想的意愿,也就是把公司的利益放在个人的利益之前。这是比
较难做到的。当一个决定可以帮助公司,但对自己可能不那么好,他会选择尊重这个决
定,而不是选择做一些很炫耀自己,但对公司帮助不大的事情。第二,谦逊。在一个很
大的公司里,当你爬到第一人的位置时,如果你不能谦虚地去倾听周围人的声音,他们
就不会再愿意同你交流。第三,勇敢。有长远的眼光,去做一些勇敢的决定,虽然这些
决定短期对公司会有一些伤害,或者短期不是最优选择,被别人批评,而长期看来却是
正确的。第四,有能力建立一个强有力的,而且有意义的公司文化和公司价值观。我们
都认为公司领导者应该很会做决定,但如果每一个决定都要公司的CEO来做,这个公司就
完蛋了。他的工作更多是战略,战略之外更多的是建立一种文化。比如说Google公司的
使命,就是让人人能够平等地获取全球的信息。当我们碰到任何一个问题时,不需要去
问老板,只要你认为它符合公司的文化、价值观和使命,你就可以去做。然后,还要有
耐心和毅力,要以长远的眼光和毅力,在一个合适的环境中,用合适的价值观来孕育公
司的成长。

  经济观察报:那么谁是你见过的最符合这些条件的人呢?

  李开复:我觉得史蒂夫和施密特都是很好的例子。我和施密特比较熟,他在这些方
面让我感受比较深刻。比如公司当然很希望我们来中国马上能够成功,但是他了解中国
是一个很有挑战性的市场,他希望我们能够按部就班地把事情做好。他说了一句话,我
觉得谷歌中国每个人都会记在心上,他说中国有五千年的历史,我们对谷歌在中国的成
功,有五千年的耐心。后来,有人问我,你们为什么不多雇几个人,多赚一点钱,为什
么不研究竞争对手怎么怎么样,我的回答都是,五千年的历史、五千年的耐心,我们要
按部就班去做一个基业常青的企业。他很有技巧的用一句话把他的耐心和毅力表达了出
来。我觉得在Google,当然也有营业额的目标,但是比我工作过的任何其他公司,都要
弱。

  比如做Google.cn这个事情。我们刚才谈到勇气,勇气代表有一段时间你会被批评,
而且可能不但在美国被批评,在中国也被批评,两边的舆论都不认为你做的事情可以满
足他们的期望。去做这些事情,需要相当的勇气。你可以看到,尤其在美国,谷歌承受
了相当大的压力。虽说当时是我提出的战略,但是最后还是埃里克决定做这件事,这在
公司内部也有争议。

  三

  经济观察报:回到你个人,在那种情况下,你是怎么坚持自己对Google.cn的信心的


  李开复:我认为,一方面我们要确认自己做的事情是对的;然后我们还要保持一种
诚实的态度,不能两头去讨好,使用不一致的言语。我认为很重要的一点是,你所说的
,被印在报纸上的每一句话,都不应该让你受困。当时有很多员工非常担心这件事情能
不能成功。公司特别跟我们做了一个保证,无论发生什么事情,会让每一个员工继续在
公司服务下去,就算Google.cn在中国做不起来,我们依然需要这个团队。

  在困难的时候,自控的能力很重要。如果领导者表现出来他的慌张或者担心,或者
失去自信,那么整个团队可能都会失控。并不是说要去掩盖,或者说欺骗员工,我觉得
可以用一种坦诚的方式去面临每一个危机,但是领导者必须要能够控制自己的情绪。

  经济观察报:比如说,你面临到的危机,哪一次是需要这种自控的?

  李开复:应该是在ICP牌照风波的过程中,有一种担心吧。我不知道最后会有什么样
的结果,说实在的,我没有那么多政府关系的经验,尤其在牌照这样的事情上,而且我
们一直认为不会有问题,(问题出现时)突然有一点惊讶,惊讶之后就是担心了,我想这
是一个。

  经济观察报:你这种自控能力是怎么培养出来的呢?

  李开复:不知道,生来就是这样,可能跟家教有关系。我父亲是一个不苟言笑的人
,我们都认为他是一个很值得尊敬的、很讲道理的、很爱家很爱国的一个人,但他基本
上不太会表达他任何的情绪。我觉得小孩成长过程中,可能最大的影响就是来自父母亲


  经济观察报:你怎么看待“关系”这个词呢?包括《关系》这本书,里面你是一个
善于处理各种关系的高手。

  李开复:我不认为我善于。我还是倾向于采用比较工程师思维的做法,该说什么说
什么,该做什么做什么。并不会花过多的时间来维护一个关系。这也是我的一个弱点。
在建立强大的关系网方面,我不认为我做得很好。

  经济观察报:你怎么看待中国的互联网精英,包括陈天桥、丁磊、马化腾等等。

  李开复:我觉得他们非常有能力。他们对用户的理解相当强,他们每个人的成功也
是基于这方面的优势,或者说先发优势。

  经济观察报:你们怎么跟他们竞争呢?

  李开复:我觉得首先我们不是那么看竞争对手的,我们尽力把自己的事做好。第二
,我说他们好并不是说他们比我们更好。

  我曾经跟吉姆·柯林斯做过一个沟通,我们谈到了一些美国的企业领导者。我问他
,《从优秀到卓越》中讲的都是传统企业,那么高科技企业的某某、某某,这些人是不
是第五级领导者。他回答是,第一,高科技企业太新,我们看一个领导者需要一段时间
,他还有成熟的过程。第二,高科技企业有一个倾向,往往是一个人领导的,当他不在
的时候,这个企业就会很危险。而所谓的第五级领导者,他能创立一个氛围,当他不在
的时候,这个企业依然可以运行下去。他认为一些非常强势的高科技企业的领导者,如
果环绕在他周围的只是一些听话的下属,这样的企业很难得到扩张。我的这些话,绝不
是针对刚才你提出的这些人。但是高科技企业,无论美国还是中国,或多或少都有一些
这方面的担心。

  经济观察报:很多人认为国外互联网公司很难竞争过本土公司,因为国外互联网公
司拼的是高投入,而国内互联网公司拼的是生存欲望。

  李开复:我不会这么分析。我认为一个互联网公司想要在中国得到成功,需要几个
特殊的地方,一是耐心,第二要放权,第三要有能够在本地快速开发产品的能力。如果
你很急迫地想要赚钱,你就没有考虑到用户的利益,在互联网世界,每个用户都有很大
的选择空间。所以你即使短期拿到了钱,但流失了用户,因小失大。